viernes, 26 de junio de 2009

Gestión de la Pirámide - Introducción

Desde que el ser humano es Humano han existido personas que por el motivo que fuera han tenido el poder para dar órdenes a otros. Desde este momento y aunque estas jerarquías no estuvieran escritas en ningún papel han existido las pirámides de mando.

Una jerarquía no es más que un orden para determinados elementos según una serie o valor. Existen jerarquías en la naturaleza que definen rangos de superioridad animal que establece un orden de dominación. Determinan el grado de superioridad o fuerza de un animal respecto a otros. Los seres humanos de manera natural adaptaron estas jerarquías para determinar un orden social basado en una cadena de mando. Mas adelante en el tiempo aparecieron las jerarquías normativas que define una cadena de mando basada en las normas de cada grado siendo las más altas las de mayor importancia y repercusión sobre el resto. Y hace doscientos años aparecieron las jerarquías en las organizaciones.

Todas las jerarquías por norma general presentan un orden descendente en la cadena de valor o de mando. Este orden incluye el número de elementos de cada eslabón de la cadena de mando siendo inversamente proporcional con respecto a la posición de poder. Es decir, cuando más poder menos elementos. De ahí que si se estructura una jerarquía de mayor a menor poder o capacidad y se plasma como un gráfico se obtenga una pirámide.

En las empresas las pirámides se forman a partir de la definición de roles y la asociación de cada a una serie de responsabilidades. Al mismo tiempo un rol se asocia con una tasa que a su vez está en función de una serie de parámetros como el salario, beneficios sociales…etc.. Cada rol presenta una serie de responsabilidades algunas de las cuales repercuten sobre los roles que se encuentran debajo en la pirámide y otras son propias del rol.

Durante los últimos años la gestión ha supuesto una revolución y se han escrito ríos de tinta sobre gestionar absolutamente todo lo que se encuentra en la empresa con el fin de mejorar la calidad y/o ahorrar costes. La pirámide organizacional o pirámide de mando no ha sido evidentemente una excepción. Aunque posiblemente sea una de las más olvidadas por la supuesta obviedad de su gestión y el cuestionable ahorro de costes. En el presente documento se pretende ofrecer una visión centrada en la gestión de la pirámide justificando que una correcta gestión de la pirámide permite:
  • Ahorrar costes.

  • Mejorar la calidad de un proyecto o prestación de un servicio.

  • Servirse de una herramienta potente y relativamente fácil de manejar.

  • Motiva al personal.

  • Favorece el desarrollo de las personas.
En las grandes empresas la pirámide suele estar formada por una cantidad determinada de roles. En la imagen que se puede ver a continuación hay una primera pirámide que determina la jerarquía de roles y la cantidad de recursos de cada rol. Esta gran pirámide no determina una jerarquía de mando pues no todos los empleados de un rol dan órdenes a los del siguiente rol. Las grandes empresas se dividen en departamentos, divisiones, proyectos, servicios, áreas… En las pirámides de la derecha se pueden observar las pirámides de orden de mando que determinan quien manda, ordena o tiene la responsabilidad sobre quien.

Por lo general solo un rol tiene poder sobre toda la pirámide, este rol será el del presidente de la organización. En el caso de directores de departamento o área sucede lo mismo pero estos solo tienen poder sobre su pirámide. No tendría sentido que el director del departamento de Marketing despidiera o ascendiera a un empleado del departamento de Finanzas. Como dijo Julio Cesar “Divide et vencis” divide y vencerás. Si una persona tuviera que hacerse cargo de una gran cantidad de personas tenga por seguro que no lo haría bien. Es necesario que exista esta división y que los cargos más alto se encarguen de trabajar con los datos agregados de las pequeñas pirámides que componen la empresa.

Realizar una pirámide de una empresa y analizar la topología de la misma puede servir para determinar la salud de esta. Una pirámide con pocos roles y muchos recursos a menudo será estirada hacia los lados, los recursos intermedios tendrán demasiadas personas a su cargo, probablemente la carga de trabajo de estas personas será muy elevada mientras que los recursos del último escalón de la pirámide sentirán cierta dejación por parte de sus jefes. Una pirámide con muchos roles será estirada verticalmente y seguramente presente una comunicación burocrática, lenta y poco funcional. Algunos recursos de esta pirámide serán tan solo intermediarios que se encarguen de transmitir mensajes con pocas tareas. Esta topología será cara de mantener y es poco eficiente. Una pirámide debe tener una forma geométrica con curvas suaves y debe ser definida de manera expresa en función de la cantidad de roles y de personas que la componen.

En las empresas tecnológicas la pirámide de roles se puede descomponer en proyectos y/o servicios. Cada uno de estos proyectos presenta una pirámide propia que viene determinada o debería venir determinada por la persona encargada de gestionar dicho proyecto. Pues suele ser esta persona la encargada de gestionar los costes y la operativa diaria del servicio o proyecto. El presente documento se va a centrar en la gestión de la pirámide dentro de proyectos o servicios con el fin de mejorar la calidad y/o reducir los costes, pues reduciéndolo todo a números y realidades el fin último de una empresa es “crear valor” es decir obtener beneficios.

La gestión de la pirámide consiste en el movimiento de determinados recursos sobre los roles de la pirámide con el fin de conseguir un ahorro de costes o una mejora en la calidad. También incluye la entrada o salida de roles en la pirámide, la promoción, la deslocalización de recursos, las rotaciones entre pirámides y una gran cantidad de movimientos estratégicos que realizados en momentos concretos pueden ser muy potentes.



Enlaces:

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domingo, 21 de junio de 2009

La excelencia en la gestión

[...]
Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este planteamiento ha demostrado ampliamente su validez. En palabras de Isidro Fainé director de la Caixa “La excelencia se demuestra con resultados” para poder dar resultados se debe comenzar por medirlos y para eso deben ser monitorizados y analizados. A partir de estas medidas se podrá ejercer el control atacando las desviaciones negativas y reforzando y potenciando las positivas. Desde este punto y con un control adecuado y bien gestionado se podrá alcanzar la excelencia.
[...]

- Trabajo Fin de Master "Personas y Pirámides"-
Master Oficial en Gestión Integral de las TI

miércoles, 10 de junio de 2009

Bibliografía - Desarrollo de personas

Muy buenas compañeros,

os dejo unos links a libros que me han parecido interesantes para nuestro proyecto:


  1. Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en las organizaciones. Escrito por Federico Gan, Jaume Triginé.
  2. Desarrollo del talento humano Escrito por Martha Alicia Alles
  3. La gestión adecuada de personas Escrito por Alfonso Jiménez, ENRIQUE AUTOR ARCE
  4. Desarrollo del factor humano Escrito por Victor Altra, VARIOS AUTORES
  5. La Dirección y Desarrollo de Personas y La personalidad Escrito por José María Gasalla y Antoni Andrés Pueyo

miércoles, 25 de marzo de 2009

Web 2.0 en la Empresa

He creado otro blog para apuntar las tecnologías 2.0 y como estas pueden afectar a la empresa y concretamente como puede aplicarlas el CIO. En los próximos días adaptaré el enfoque de estas herramientas para el desarrollo de personas.

Os dejo el link por si queréis echarle un vistazo:

lunes, 16 de marzo de 2009

Gestión de RRHH por competencias

Este modelo de gestión de RRHH fue concevido como todos sus hermanos para incrementar la productividad y mejorar el clima laboral. Se basa en la motivación del conocimiento y la capacidad de aprender, de la organización.

Que es y como se aplica

Este tipo de modelos se basan en la identificación y definición de las competencias clave, así como la potenciación de estas en los trabajadores de la organización. No tienen por que ser todos los trabajadores. Debe llevarse a cabo un proceso de selección, determinación de las skills a desarrollar y los métodos para medir el desempeño de este trabajador.

Sería conveniente que cada organización y para cada puestro de trabajo defina lo que es una competencia. Dado que la manera de dar con ellas o potenciarlas puede ser diferente dependiendo de la situación, incluso del perfil del trabajador. Para comprender mejor que es una competencia a nivel general vamos a realizar una serie de definiciones:
  • Capacidad susceptible de ser medida. Se compone de knowledge (conocimiento), skills (destrezas), habilidades (abilities) y comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben mostrar a las empresas. Para que un empleado tenga una competencia puede ser necesario tan solo un conocimiento, o un habilidad, o una destreza o un mix de las anteriores. (según Anne Marelli "Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias")
  • Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electrici- dad de Caracas).
  • Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados (Buck Consultants, Inc.)
De este modo una empresa "comprende" a sus empleados de una manera más amplia permitiendo descubrir y potencias competencias que incrementen la productividad y mejoren el clima laboral.

Se debe enfocar la formación como algo interno, se debe concevir como cultura haciendo énfasis en la empresa. Referenciar a los mejores trabajadores crea una situación de competencia y una recompensa no dineraria que manteniendose en los niveles adecuados puede dar fruto a un clima laboral positivo y motivador.

Las competencias deben ser diseñadas, es decir, la dirección debe definir que competencias deben ser desarrolladas, por quien y como.

Definir el modelo de competencias

Para definir un modelo de competencias es necesario seguir una serie de pasos con los que indentificar cuales con aquellas que están alineadas con los objetivos de la compañia. Los pasos serían los siguientes:
  • Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.
  • Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.
  • Estudiar la viabilidad económico financiera del modelo.
  • Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH (Gestión del Talento Humano.
  • Elaborar su modelo de competencias.
  • Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.
Beneficios para la empresa

Evidentemente los beneficios de la formación en competencias afectan de manera directa al trabajador. Esto debería motivarlo y crear la sensación de que su empresa se preocupa por sus recursos. Por lo tanto se produce una mejora en el clima laboral.

Cuando mejoramos alguna característica de nuetro ordenador este mejora su rendimiento y nos permite trabajar más rápido y somos más felices por que no esperamos a que termine ciertos procesos tanto como antes. Lo mismo sucede con nuestros empleados cuando se forman las competencias adecuadas, se incrementa su productividad y su nivel de satisfacción y realización personal. Es importante localizar y definir concretamente las competencias que deben ser formadas, p.e. de nada sirve (de cara a la empresa) formar a nuestro empleado en Chino, si tenemos una panadería en Badajoz.

Referencias


Documento "Gestión de recursos humanos por competencias"
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martes, 10 de marzo de 2009

Pasos de una sesión de Coaching

1.- Creación del contexto

Cuentame que te pasa, con confianza. Que es lo que ocurre, consigue que te explique lo que pasa.

2.- Identificar la situación


Preguntale, reafirma lo que te ha dicho. Algo del tipo "¿Lo que tu quieres es...?" y repetir lo que te ha dicho hasta que sea el quin reafirme lo que dijo antes.

3.- Interpretación


Que ganarías si se hicieras esto? Mejorará tu situación? Por que?

4.- Indagación

Como se dio, que sucedió, que te paso, cuando ocurrió, que planteamientos llevaste a cabo... etc

5.- Centralización

Que pasaría si no lo consiguieras? (incidir en el aprendizaje como meta, además de conseguir nuestro proposito desviamos la posibilidad de no conseguirlo hacia el aprendizaje)

6.- Cierre

Si lo consigues, como te sentiras? si no lo consigues? (dejar que sea el/ella quien razone que aprende)

En ningún momento tenemos que aportar una solución, somos un catalizador. Debe ser la persona quien saque conclusiones y proponga metas a partir de nuestras preguntas y razonamientos del suceso, nunca de la solución.

lunes, 9 de marzo de 2009

Definición de Coaching

Procede del término inglés to coach, entrenar, tutelar, adiestrar, dar indicaciones, comunicar hechos. Basicamente es un método para entrenar a un trabajador o grupo de trabajadores fomentando su desarrollo a partir de ellos mismos para que sean capaces de manifestar todo su potencial.

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo (Coachee) implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.


Acabo de terminar de leer la Introducción y el Capítulo 1 "¿Que es coaching?" del libro Coaching de John Whitmore. Hago un resumen a continuación:

El coaching debe implicar la creación de visión de futuro o de un ideal al que aspirar por parte de la persona a la que se desea desarrollar. El objetivo es mejorar el desempeño de las personas.

En una partido de tenis - Tu oponente es tu amigo por que hace que te esfuerces con ahínco y corras para dar a la pelota. Un coach debe ser algo parecido.

El mentoring es una filosofía o metodología similar "Cuentale todo lo que sabes". Un buen coacher debería ser capaz de hacer llegar a una persona más allá de los límites del propio coacher.

Conseguir que nuestros empleados se esfuercen al máximo genera autoconfianza en ellos mismos. Debemos aprender a ver a nuestros empleados por su potenciar futuro y no por su desempeño en el pasado. La meta del coach es desarrollar el conocimiento, la responsabilidad y confianza del empleado en si mismo. Es decir, desarrollando su autoestima.

Queremos que nuestros hijos nos superen y nos sentimos orgullosos cuando lo hacen. Ojalá no sintiéramos igual cuando nuestro personal hace lo mismo.

No obstante, un coaching que no de como resultado el éxito, sólo ocasionará una reducción en la autoestima del empleado y minará el objetivo del coaching.

Resumiendo, el coaching es una forma de gestión, un modo de tratar a la gente, una forma de pensar y un modo de ser.

Ejemplo de Coaching

María: Hice lo que acordamos pero no ha dado resultado.
Gerente: Debes de haberlo hecho mal, prueba de este modo...

En el ejemplo anterior no hay coaching. Veamos ahora la misma situación utilizando el coaching para potenciar el desarrollo de María.

María: Hice lo que acordamos pero no ha dado resultado.
Gerente: Ahora tengo que salir. Intenta averiguar exactamente donde está el problema y luego regresaré para ayudarte a encontrar la solución.
- Diez minutos después
María: Ya tengo la solución. Todo va sobre ruedas.
Gerente: Genial! como lo hiciste? tiene algun efecto?
María: El problema era este y lo he resuelto así. No ha tenido más efectos, lo he comprobado.
Gerente: Ok, perfecto. ¿Ves como cuando te lo propones lo consigues? Sigue así, buen trabajo.

Referencias

Blog - Coaching VS Koaching Coaching en las empresas Españolas.
Wikipedia - Coaching
Libro - Coaching de John Whitmore.